质量体系认证计划怎么写，ts16949计划怎么写

质量体系认证培训计划怎么写？

iso9001的导入分五个阶段：知识准备——立法——宣贯——实施——检查。
1.知识准备阶段：主要是iso9001标准知识的学习培训，目的是明确标准要求，掌握标准要领。2立法：就是体系iso三体系认证编制（共4层次iso三体系认证），公司的体系iso三体系认证就是公司的法。首先策划质量方针、目标，然后编制手册（1级）、程序iso三体系认证（2级）、作业指导书（3级）和所需的表格（4级）；
3.宣贯：就是将公司编制的iso三体系认证要求向每个人员传达，确保所有人员清楚自己的职责和应做的工作；
4.实施：就是根据iso三体系认证规定的要求实施，比如该填写记录的要填写记录，该做标识的要做标识；
5.检查：检查体系运行（即实施）情况，体系运行2个月的样子，组织内审员（或聘请外部审核员）对公司体系运行情况进行一次全面内部审核，将审核中出现的问题加以改善，不适用的iso三体系认证进行修改。当公司觉得外部审核机构可以审核的时候，就可以填写认证咨询合同，迎接外审了。当然，一个公司实施iso也不一定非要外部审核，当客户需要你提供iso证书的时候，还是需要外部机构审核，获取iso9001证书的。所以你在编制iso9000导入计划的时候，可以根据这五个步骤去编制。也就是说知识准备阶段即培训阶段分一个阶段，在这个阶段中，可以规定几次培训的时间和内容（一般的标准培训时间累计为16小时）；立法即iso三体系认证编制阶段（一般至少一个月时间）：你可以分方针目标的制定、手册、程序、作业iso三体系认证、表格编制的完成时间；宣贯（一般培训时间至少8小时）：你准备分几次培训，比如按部门培训或者是iso三体系认证的层次培训，计划一下；实施：你要明确什么时候开始实施（即从iso三体系认证正式下发的时间开始算起），累计运行2个月，检查：内审的时间一般分为成立内审小组，内审小组成员接受内审知识培训、编制内审计划和内审检查表、开始内审（根据公司规模，一般为1-3周不等），内审不符合整改：根据不符合项的整改内容，有的可以当场整改，有的可能需要更多甚至一个月时间，然后，就是选择认证咨询机构，向认证咨询机构提交认证咨询合同和申请。

ISO/TS16949质量体系推行计划怎么写啊？

质量管理体系推进计划 供方iso认证流程建议： 序号 工作项目 工 作 内 容 完成时间 1 培 训 宣贯ISO9000标准。 2010年2月 2 iso三体系认证编写 编写质量手册、程序iso三体系认证、工作iso三体系认证。 2010年3～5月 3 体系试运行 新质量体系iso三体系认证试运行，认证咨询推进小组到现场指导实施。2010年6～11月 4 认证咨询审核 配合认证咨询机构进行现场审核。 2010年12月底 联系人 联系电话 编制： 批准：

首先成立推行小组.分工iso三体系认证由哪些人来写，谁审核，批准。完成日期完成iso三体系认证后，试行3月修改iso三体系认证中不符合之处做内审、管理评审提交认证咨询注意保持整个过程的记录

质量管理体系推进计划供方iso认证流程建议：序号 工作项目 工 作 内 容 完成时间1 培 训 宣贯ISO9000标准。 2010年2月2 iso三体系认证编写 编写质量手册、程序iso三体系认证、工作iso三体系认证。 2010年3～5月3 体系试运行 新质量体系iso三体系认证试运行，认证咨询推进小组到现场指导实施。2010年6～11月4 认证咨询审核 配合认证咨询机构进行现场审核。 2010年12月底联系人 联系电话编制： 批准：

配置管理计划怎么写 CMMI？

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对于一个追求成熟度的组织而言，配置管理计划应有三个层面。首先是组织层面，一般，提供统一的配置管理服务，不会允许每个团队自己搭建配置管理服务器。所以对于组织级的配置管理服务要有所约定，约定的主要内容有：如何建立项目文档目录？如何建立产品级目录？如何建立代码目录？配置项如何命名？配置库的备份和恢复如何进行？谁来进行？ 什么情况下拉分支？什么情况下合并到主干？ 关于分支主干要提供多种模式，或者放开限制，让产品线或者项目组选择。如何进行变更？ 一般应当在组织级进行定义和发布。如果放到项目层面，变更流程的制定太费功夫；当然有些大项目是有足够的预算和特殊情况需要专门定义项目级的变更。对产品线和项目如何开展配置审计？有什么推荐的配置管理实践？组织级配置管理规程或者指南的更新频率在每年一次左右。其次是产品线层面。对于特定产品线，已经存在大量的源代码和文档，那么结合实际，这个产品线在配置管理存储时有哪些约定？比如对代码配置项和非配置项有所说明，不要假设每个团队新人都是代码配置管理达人，小心自以为是的新手加入一些自以为是的垃圾。虽然可以删除，但发现再删除，其本身就是成本。比如哪些依赖项值得存储？比如哪些区域是机密，权限另外管理比如那些代码是核心代码，如果改动需要资深人员复核。本产品线的主干和分支策略是什么？ 守护主干？还是先锋主干？无分支？还是单分支？还是多分支？ 比如约定团队统一一致的工作环境：都把Java装在C:/java，把eclipse装在D:/eclipse最后是项目层面。在有了上述组织级和产品线级的配置管理约定后，项目层面的配置管理计划中最关键的是需要明确人员、基线和项目特殊配置项。其中基线的安排必须与项目本身生命周期的选择相匹配，最重要而言，必须匹配于里程碑。在这样的三层结构下，为项目高效计，不需要单独写项目的配置管理计划，只需把项目级的配置管理约定写入项目计划即可，一般的篇幅不超过1页。

ISO14001推行计划怎么写？

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糕点HACCP计划怎么写？

您好！关于企业，维持好企业这样高深的话题，建议您到专业论坛上看看更能找到自己想要的再次给你一点建议：首先，一个企业是由很多个人组成的，是一个系统。所以治企也就是治人。只有将每个职员都紧紧的凝聚在一起，每个人都为企业的利益而努力，才能使企业取得最大利益。古人有云：“恩威并施，此为治也。”也就是说，除了要用利益留住人，也要用严厉的制度约束人。每个人都希望自己被别人重视，也就是所谓的自重感，只要你满足他的自重感，那么他就会为你做你想让他做的事。当然，必须要在他觉得合算的情况下啦！其实每个人的价值观念都不尽相同，就好象有的人更在乎气节，所以就有头可断，血可流，气节不能丢的可歌可泣的故事，然而有的人更在乎自身现实的利益，于是就出现了那些为后人所唾骂的**贼，汉奸什么的。所以呢！要取己之所需就必须先予人之所求。否则就是强盗行为了。管理之道可简单的概括为如下：动之以情晓之以理震之以威予之以利束之以法这可能并不完全，但是也有一定的概括性。