iso质量管理有效吗？iso质量管理体系有效吗？
ISO质量管理体系属于KPI绩效评价吗？
KPI指的是关键绩效指标(Key Performance Indicator)，质量管理体系不能说属于KPI。可以将“**年**月**日前取得ISO认证咨询/监督审核合格”，“***iso三体系认证在一年内实施6次iso三体系认证审核”等作为部门或个人的目标管理指标。
因该是KPI绩效评价属于ISO质量管理体系内的一个重要工具
有的属于，KPI企业关键绩效指标，如果您的工作内容跟体系有关就属于了。
怎么有效的学习ISO质量管理体系？
体系iso三体系认证是在标准的基础上编制的，所以首先要理解本单位的体系iso三体系认证结构及相关内容，其次可以对照标准条款找单位体系iso三体系认证的内容，有利于加深对标准的理解。如果希望对标准有更深入的理解，就要多看标准，只有当你将标准条款深记于心了，并能熟练的运用标准时，就可以达到很高的体系管理水平了。还有就是通过内审与管理评审的实践，来理解标准的要求，一定要活学活用，才能理解标准的精髓。
首先，你搞清楚你们公司领导是想真正靠体系来管理公司，还是只为一张证书？如果只为一张证书，你可以联系一家咨询公司，谈好价格，比比价，可以帮你建立iso三体系认证/培训/外审全部搞定，你只要协调一些工作就行，见机行事；如果是真想靠此来提高公司的管理水平，则： 1）必须让较高管理者指定管理者代表，理清组织结构和部门职责或者岗位职责，理清公司的发展方向，iso三体系认证结构或者服务的内容，找出哪些影响iso三体系认证质量的因素和管理的缺陷点； 2）必须让较高管理者/管理者代表/各部门负责人共同学习iso9001：2008标准条款及相关管理理念，可以参加外面的正规培训，达成共识，找到适合你司的管理模型；学习过程中优化组织结构图/部门职责分工/初步的管理流程； 3）开始着手职责分工的合理化，找到iso所关注的过程及主流程进行优化，形成质量手册/程序iso三体系认证/操作类iso三体系认证及记录； 4）扩大培训范围； 5）开始试运行这些iso三体系认证，监督执行；需要各部门的大力配合； 6）有组织的内审； 7）优化流程，升版iso三体系认证，整改和提高； 8）流程运行累计有3个月时间或者稍微长一点，则可以进行外审的申请；审核公司很多，可以进行筛选谈价等等工作； 9）持续执行各类iso三体系认证，不断归纳总结，及时沟通反馈，完善流程，升版iso三体系认证，循环做这些事情。
请相关的咨询顾问公司辅导,先培训再考试,发内审员资格证书,而且顾问老师还会指导的协助内审的实际操作和注意事项,很简单的.要了解公司整个流程.
如何有效实施ISO/TS16949质量管理体系？
赶快去培训吧，都升级成IATF16949了，还怎么实施TS
有效实施最新版IATF16949:2016 的方法，首先务必有汽车业订单，并依这新标准执行，从零缺陷开始，凡是PDCA, 掌握APQP, PPAP, SPC, FMEA ,MSA, 以QSA 自查，即为有效;
iso9001质量管理体系认证书还有效吗？
现在ISO体系已经泛滥成灾，花一点钱就可以通过的体系认证咨询还真的就值那么点钱了，我们早已停止不做，因为已经没有什么可信度。
现在ISO体系已经泛滥成灾，花一点钱就可以通过的体系认证咨询还真的就值那么点钱了，我们早已停止不做，因为已经没有什么可信度。
应该是看证书编号后的英iso14001环境管理体系认证母，s、m、l、分别代表公司的规模，中小型企业可以申请单位补助的，补助的iso认证流程建议叫：中小企业补助
小公司如何有效推行ISO质量管理体系？
本人有从事质量体系管理10多年的经验，小企业同样是按照ISO质量管理体系标准要求，结合企业的实际情况，编制质量体系iso三体系认证，质量管理体系整体上和大的企业没有多大差别，只是工作的流程、iso三体系认证可能会简单一些。此外注意有无可以删减的内容，这部分在ISO质量管理体系的标准中有规定，你自己看看。
不管公司大小，要效推行ISO质量管理体系关键就是要落实体系标准和过程控制，落实体系标准和过程控就要搞好内审，搞好管理评审，搞好管理评审最关键的是企业一把手要亲自抓，亲自解决内审中出现的问题，否则推行ISO质量管理体系不可能成功！
该问题的本质就是小公司的质量管理问题，应根据小公司的特点和管理现状提出针对性的措施，应注意以下几点：
1、小公司管事大公司管人。就是说，小公司管事含有业务流程随意性很大，沟通渠道随意，所以应从流程与沟通入手；大公司管人，就是说，小公司用人的随意性很大，人员的素质参差不齐，增大系统建立运行的阻力，所以应从培训教育和绩效考核入手。
2、小公司基础管理较差，标准化程度、规范意识不高，应从标准化、规范化入手。
3、小公司的经营相对简单，所以成本方面的风险意识不强，所以对成本、质量意识较差，导致领导的作用发挥不了，也就造成建立、运行体系的动机和目的有偏差，而大多数人更注重体系的形式而不注重其本质，导致体系运行的作用发挥不了，或者是管理层不能很好很快的从体系中得到预期的效益，所以应从培训领导、影响领导、同化领导入手。
